随着中央、省、市、县对国有企业新一轮的改革，对国有企业的自身造血功能有了进一步严格的要求，而相对于央企及大型国企而言，县域国企在盈利能力方面有着先天的不足，治理架构不健全、管理混乱、有效资质缺乏、资源运用不充分等因素导致其仅仅作为依靠政府信用进行融资的平台公司而不具备自身的造血功能。此次国企改革对于县域国企的发展将会是一次质的挑战，同时也将是一次新的机遇。

一、县域国企目前存在的共性问题

（一）公司治理架构混乱，缺乏严谨可行的内控机制。

以澄江县为例，现有平台公司多数存在政企不分、决策混乱的不良局面，公司决策机构董事会形同虚设，无法发挥科学、民主的决策作用。行政工作人员与公司工作人员相互混用，缺乏严谨可行的内控机制，部门人员权责不清，大部分平台公司无实质性的公司运作轨迹，企业内部运行机制与长效约束激励机制不健全完善，管理不科学。

（二）有效资质缺乏、资源运用不充分。

县域国企的特点是资产规模小，盈利资产不足，大部分公司无专业技术人才，缺乏实施项目的有效资质，政府对国有资源配置不充分、不合理，不能发挥四两拨千斤的作用。就澄江县而言，国有可经营性房产、广告牌、停车位等可产生大量现金流的有效资产未能全权配置给相关领域的国有企业，由行政事业单位经营虽可提升一部分的非税收入，但相比较而言，国有企业经营一方面可统一管理、统一招租，提高其租金收入，一方面可依据大量的现金流来提高国有企业的信用等级以此增强其投融资能力，充分利用杠杆原理来壮大国有企业，最终实现对地方财政的反哺。

（三）奖励机制不健全，公司员工缺乏积极性。

平台公司薪酬制度大多参照行政事业单位确远低于其薪金水平，且无法享受住房公积金及与工作相匹配的绩效奖励，现有的薪酬水平相对较低，公司员工缺乏获得感，缺乏干事创业的拼搏精神。

二、国企改革后的规范管理

根据省市国有企业改革方案中原则上县域国有企业改革可根据资产规模保留一家的总体方针，县域国企可采取1+N或1+X的模式进行改革。而随着各县国有资产监督管理委员会的挂牌，这也就为国企改革打了一剂强心针，有了一个统一的监管机构，这也将为国企改革的管理提供有效的机构保障。

（一）调整公司管理关系。

县域国企改革后，应该按照政企分开、政资分开、政事分开的要求，进一步完善以管资本为主的国有资产监管体制和国有资本授权经营管理体制，创新县属国有企业项目建设管理模式。

县国资委作为国资监管机构，县政府授权对“1”家资本运营公司（以下简称“资本运营公司”）履行出资人职责，采用外派监事方式对出资企业进行监督管理，负责对资本运营公司领导人履职考核和公司经营业绩考核，主要考核国有资产保值增值，其余专业化投资公司可采取平价转让或者无偿划拨的方式将其股权整合至资本运营公司，由其履行出资人职责，负责对下属投资公司进行资本运作、业绩考核、管理人员任用、重点内控制度及财务制度的审核。专业化投资公司作为投资主体，是独立法人，按现代企业管理要求，负责具体建设项目的投融资和运营，实现“融投建管营”一体化，接受行业管理部门的行业管理或导向管理。

（二）完善制度建设与监督体系的建立。一是加强董事会建设，落实董事会职权。董事会是公司的决策机构，对股东会负责，执行股东会决定，依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，接受股东会、监事会监督。为达到国企改革的初衷及公司改革后的有效运营，防止多头决策带来的滞后性，公司应根据自身资产规模、行业特点和组织形式，合理确定董事会成员数量和名额分配，同时保证董事会在公司决策中的核心地位，增强董事会的独立性和权威性，依法落实和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。二是有效发挥监督作用，完善责任追究制度。监事会是公司的监督机构，依照有关法律法规和公司章程设立，对董事会、经理层成员的职务行为进行监督。县域国企改革后，对国有资产监督管理机构所出资企业实行外派监事会制度，外派监事由国资委派出，负责检查企业财务，监督企业重大决策和关键环节以及董事会、经理层履职情况，不参与、不干涉企业经营管理活动。

董事、监事、经理层成员应当遵守法律法规和公司章程，按时出席相关董事会、监事会及办公会，并对其参与会议的决议承担责任，若所做决议违反法律法规、公司章程或股东会决议，致使公司遭受严重损失的，应依法追究相关董事、监事及经理层的责任。同时按照“三个区分开来”的要求，建立容错纠错机制，激励企业领导人员干事创业。

三、国企改革后的有效运营

（一）整合资源是基础。

国企改革后，政府可成立以国资委牵头的工作领导小组，由县长及相关副县长担任组长及副组长，加大力度认真梳理全县各类资产、及公司股权关系，采用直接划转、平价转让、资源配置、市场化取得等方式将资产整合至资本运营公司。一是将多年来遗留的不具备运营能力的党政机关办企业、僵尸企业运用一定的退出机制进行清算注销，整合其有利资源统筹至资本运营公司进行运作，将清理出来的全县可利用行政资产、特许经营权、土地资源开发权、矿产资源开发权等优质资产采取挂牌出让、委托管理等方式配置给资本运营公司，由公司设立专门的资产管理部门进行系统管理，并邀请相关金融机构对照自身的信贷产品参与资产包装，提高企业信用评级，以便有效发挥资产资源的杠杆作用，同时增大公司的现金流量，增强公司的偿付能力。二是将各县设立的粮食收储、民用爆炸品、自来水供应、垃圾焚烧处理、污水处理、天然气等政策性较强、现金流稳定的公司股权采取平价转让或直接划转的方式整合至资本运营公司，变“巴掌”为“拳头”，提高资本运营公司的综合实力，增强金融机构的放贷信心。

（二）人才建设是关键。

万事人为本，改革人为先。在深化国有企业改革的过程中，要按照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的要求，加快实施全县人才战略，切实加强县域国企领导人员队伍建设，探索建立职业经理人制度，培养一批适应市场竞争需要、充满活力的优秀职业经理人队伍。一是改革后继续任职的原有企业负责人及高级管理人员要适应市场形势，转变经营理念，公司应当根据生产经营需要和岗位职责，围绕提高职工政治和专业素质、创新和经营管理能力开展必要的培训，建立定期学习制度，不断革新企业经营理念，及时掌握市场动态，抓住市场机遇，积极为企业发展出谋献策，建立企业优秀年轻干部人才库。二是对符合企业发展和经营管理需要，确属企业急需紧缺的高级经营管理人才，可由公司董事会进行市场化选聘，制定选聘方案报国资委同意后实施。三是规范企业薪酬管理，制定科学合理的薪酬分配和激励机制，合理设置评价体系和考核目标，增强公司职工干事创业的积极性。

（三）开源节流是根本。

开源节流，顾名思义就是增加收入、减少开支。县域国企目前大多为财政拨款，承担县委、县政府部分公益性项目推进的主体责任，少部分如保障性住房、粮食收储、民用爆炸、自来水供应等企业因政策倾向有一部分的营业收入，但都因各种原因限制了其发展规模，未能对地方经济发展做出明显贡献，此次国企改革，需要转变此各吹各打的不良局面，整合资源后由资本运营公司进行统一管理，科学规划，具体应做到以下两点：

1.此次国企改革，应根据资本运营公司目前的资产结构及未来的发展需要，科学设置内部管理部门，提升公司资质、运营能力、融资能力等综合实力，改变之前主要依赖财政拨款维持运营的不良局面，充分挖掘行业资源，主动寻找各地商机，在抓好公司现有盈利能力项目的同时，管理层要坚定干事创业的决心，勇于担当，敢于创新，适时向外扩展业务，多元化发展，实现短期内自负盈亏、长期内反哺地方经济的循环发展局面。

2.成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。此次国企改革，在精简管理机构的同时必然伴随人员的削减，短期内因解除劳动合同发生的一次性人工必然会骤增，但从公司长远发展来看，这绝对是一次质的变革。改革后设立的部门必然要更科学合理，避免同质化岗位或部门的出现。改革后严格实行预算管理制度，各部门需根据自身业务发展需要及时编制预算报表交由财务部、董事会、监事会及国资委审核，严格按照年初预算开展工作，确需政策性因素或企业发展急需的新增预算必须经相关部门审核后方可执行。

公司正常经营过程中，每一个部门必须从自身着手减少开支、节约成本，通过削减采购成本、控制办公费用、科学设置岗位、降低差旅费用、控制各类行政开支等措施，向成本和管理要效益。

（四）利益最大是目标。

改革后的运营公司，首先就要转变发展理念，明确此次改革的布标是实现市场化转型，在履行必要的社会责任的同时，自上而下要明确一个企业的目标是实现利益最大化，只有实现利益最大化，才有资本为地方金融作出有力贡献，才有资本来实现企业的社会价值。

澄江县国有资产经营有限责任公司 王亚东供稿

电话：6686558

2019年11月20日